Lean ledarskap jämfört med autentiskt ledarskap

Förra veckan konstaterade jag att det finns stora likheter mellan beskrivningen av Lean ledarskap och autentiskt ledarskap. Bägge står för långsiktighet, ständiga förbättringar, respekt, människan i centrum, helhetssyn och mission – alltså ett tydligt syfte med ledarskapet och verksamheten. 

Låt oss jämföra några citat om autentiskt ledarskap respektive Lean ledarskap. Bill George skriver om autentiskt ledarskap i True North. Discover Your Authentic Leadership och Bob Emiliani skriver om Lean ledarskap i Practical Lean Leadership:

Långsiktighet:

·        George: ”With all the frenzy in the 1990.s around maximizing short-term shareholder value, we lost sight of the purpose of business. It is not simply to reward its shareholders in the near term but to create an entity that has lasting value for all its constituencies.”

·        Emiliani: ”Lean leaders think long-term. They do not sacrifice the long-term to secure short-term gains.”

Ständiga förbättringar

·        George: ”You can turn most failures into successes if you ask yourself, what can I learn from this so that I can do better next time?”

·        Emiliani: Lean leaders enjoy challenging their views and are willing to learn new things.

Respekt:

·        George: ”To bring out the best from teammates, authentic leaders must develop trusting relationships based on mutual respect.”

·        Emiliani: ”People must be respected”.

Mission:

·        George: The purpose of leadership is to benefit the lives of others.

·        Emiliani: “Customers first”.

·        George: Authentic leadership concerns itself with ”how to empower other people to step up and lead by inspiring them around a shared purpose.”

·        Emiliani: ”Corporate purpose must be clearly defined”.

·        George: ”The most empowering condition of all is when the entire organization is aligned with its mission, and people’s passion and purpose are in synch with each other.”

·        Emiliani: ”Lean soft skills and Lean hard skills are connected and they work together.”

Likheterna är många, och de båda skolorna kan ha stor nytta av varandra. Autentiskt ledarskap är grunden för ett framgångsrikt införande av Lean i verksamheten, och Lean hjälper autentiska ledare att organisera en framgångsrik verksamhet.

Autentiskt ledarskap och lean

För två veckor sedan skrev jag om att Lean ger goda verktyg för att vidareutveckla ett autentiskt ledarskap i praktiken. I motsvarande mån är autentiskt ledarskap en förutsättning för Lean.

Autentiskt ledarskap innebär respekt för sig själv och andra, vilja att bidra till omvärlden och tro på hållbar tillväxt. Fundamentalt för Lean är respekt för människan; Lean utan en genuin vilja att bidra till omvärlden är bara en samling mer eller mindre användbara managamentverktyg. Och strävan efter att minimera slöserier ska ses ur detta perspektiv. 

Lean beskriver tre typer av slöserier: muda, mura och muri.

·        Muda är bortslösande, ineffektivitet och bortkastade ansträngningar.

·        Muri är överbelasting, det vill säga när man kräver för mycket av människor och utrustning.

·        Mura är ojämnheter, det vill säga när man ömsom överbelastar, ömsom underutnyttjar människor och utrustning.

Genom att eliminera slöserier på dessa tre plan värnar man om människors resurser och ansträngningar.

Ett annat perspektiv på respekten för människan är att ingen verksamhet får ses som ett nollsummespel, där tillväxt i en del sker på bekostnad av en annan. Man utnyttjar inte leverantörer eller medarbetare för att sänka kostnader, utan man arbetar och växer tillsammans. Man säger inte upp personal som följd av att man effektiviserar en verksamhet, man skapar nya tillväxtområden.

Man får alltså inte tro att Lean är ena halvan i uttrycket ”lean and mean”, eller att det finns ett egenvärde i att effektivisera och strömlinjeforma. Äkta lean bygger på respekten för människan, och utgår ifrån ett autentiskt ledarskap. Och autentiskt ledarskap kan bara utvecklas inifrån, det kan aldrig vara en mask eller en pose.

Boken Lean Leadership workbook, av Bob Emiliani, innehåller övningar för att utveckla ett ledarskap som stödjer Lean. Det är en utmärkt bok för att förstå vilka värderingar som bär Lean. Däremot räcker den inte för att utveckla ett autentiskt ledarskap. Där finns frågor som: ”Do you prefer to achieve ”quick hits” and ”home runs”, or steady improvement in small increments?” eller “Are you fond of the special privileges of executive life?”. Med sådana frågor uppmuntrar man “rätt svar”– och så utvecklas inte autentiska ledare. Jämför man å andra sidan Emilianis beskrivning av Lean ledarskap med andra författares beskrivning av autentiska ledare är likheterna många.

Autentiskt ledarskap utvecklas genom självreflexion, ärlighet och respekt för den egna personen och för andra, för egna erfarenheter och värderingar liksom för andras erfarenheter och värderingar. Utan den respekten blir det inte Lean, oavsett hur många redskap man behärskar.

Berättelser hjälper oss upptäcka vår mission

Framgångsrika företag som Toytota och Ikea har missioner som grundar sig i ägarnas/grundarnas missioner. Missionen finns med som en del av företagets DNA, har funnits med från början, och varit en orsak till att företaget grundades. Men hur gör man när man leder ett företag som inte har en sådan organisk, medfödd mission?

En klok person har uttryckt sig ungefär så här: ”Vi väljer våra mål men upptäcker vår mission.”

För en tid sedan fick jag i uppdrag att ta fram ett underlag inför en ledningsgrupps arbete med att formulera en mission för ett nystartat dotterbolag. Dotterbolagets funktion var att organisera och ta det övergripande ansvaret för en verksamhet som redan hade existerat i flera decennier, organiserad i självständiga affärsenheter som i sin tur tidigare varit självständiga bolag. I dessa affärsenheter fanns en djupt rotad kultur och känsla av syfte med verksamheten – en mission – och en stark känsla av engagemang och tillhörighet. Men denna känsla riktade sig mot den individuella enheten snarare än till moderbolaget. I själva verket var misstänksamheten stor mot både moder- och dotterbolaget.

Ledningsgruppen insåg att dotterbolagets framgång hängde på om ledarna och medarbetarna i de enskilda affärsenheterna kände att det fanns ett syfte, en mission, för dotterbolaget: ett svar på frågan: ”Varför finns vi?”. Och av den anledningen fick jag alltså uppdraget att ta fram ett underlag till hur man formulerar en sådan mission.

Här fanns nu ett vägval: skulle man gå uppifrån och ner, och formulera missionen utifrån vad ledningen såg som det nya bolagets uppgift, nämligen att samordna och effektivisera verksamheten? Eller skulle man gå inifrån och ut och uttrycka de känslor av tillhörlighet och engagemang som redan fanns inom olika delar av bolaget? Det senare alternativet var en betydligt svårare och mer komplex uppgift, eftersom kulturen skilde sig från affärsenhet till affärsenhet. Jag rekommenderade ändå att ta den vägen, att hitta ett sätt att upptäcka missionen i den existerande verksamheten och att använda sig av storytelling som redskap.

Ofta betraktas berättelser som en slags envägskommunikation: talaren som eldar publiken eller ledaren som inspirerar medarbetarna med berättelser. I själva verket ligger berättelsens kraft i dess ömsesidighet – den enas berättelse reflekteras i den andras erfarenheter. Faktum är att storytelling är som bäst när den enas berättelse tänder den andras.

I det individuella finns det gemensamma. Att ge det individuella röst, att lyfta upp de erfarenheter och upplevelser som finns i organisationen, är en förutsättning för autentiskt ledarskap och autentiskt medarbetarskap. Att förneka de skillnader som finns, i synsätt och åsikter fungerar inte. Det bästa man då kan hoppas på är lydnad, inte engagemang.

Berättelser har en nästan magisk förmåga att hela, eftersom de ger den individuella erfarenheten röst, samtidigt som den ger möjligheter att se det gemensamma. I berättelser kan vi finna både vår personliga mission och organisationens.

Lean: respekt för människan ger ständiga förbättringar

Jag arbetar för närvarande i ett forskningsprojekt på en myndighet, där vi ska beskriva metoder för att skapa transparens i en tillståndsprövning. Som ett led i detta studerar vi den japanska ledningsfilosofin Lean, utvecklad på Toyota och ibland kallad the Toyota Way. Idag på morgonen diskuterade vi filosofin bakom Lean, och hur denna filosofi i grunden förändrar synen på en organisations verksamhet: från kortsiktiga mål till ett långsiktigt samhällsbidrag – från mål till mission.

Exempel på detta är Toyota och deras mission (här citerat ur den svenska översättningen av boken the Toyota Way av Jeffrey K. Liker):

1.    Som amerikanskt företag ska vi bidra till ekonomisk tillväxt för samhället och USA.

2.    Som oberoende företag ska vi bidra till stabilitet och välbefinnande hos medlemmarna i teamet.

3.    Som ett företag i Toyotakoncernen ska vi bidra till att Toyota växer över lag genom att leverera ett ökat värde till våra kunder.

Jeffrey K. Liker jämför med en annan biltillverkare, Ford Ford Motor Companys:

1.    Ford är världsledande i automobilbranschen med dess besläktade produkter och tjänster. Vi ligger dessutom i täten inom modernare områden som rymdindustri, kommunikation och finanstjänster.

2.    Vår uppgift är att ständigt förbättra våra produkter och tjänster för att tillmötesgå våra kunders behov och för att lyckas som affärsföretag, och att ge våra aktieägare, verksamhetens ägare, en rimlig avkastning.”

Medan Ford talar om marknadsposition och ägare, beskriver Toyota sin framgång i termer av långsiktig tillväxt, medarbetare som mår bra och ökat värde till kunderna. Alltså: ständiga förbättringar, kunden i centrum och respekt för människan.

Förra veckan skrev jag om missionens betydelse för varumärket, och hur falska missioner (som i själva verket är marknadsmål eller strategier) missar möjligheten att skapa engagemang kring verksamheten. Bob Emiliani, författaren till Practical Lean Leadership, gör skillnaden mellan äkta Lean och falsk Lean. Falsk Lean handlar endast om ständiga förbättringar, medan äkta Lean är kombinationen av ständiga förbättringar och respekt för människan. Äkta lean kopplar till en äkta mission.

Här finns också kopplingen till autentiskt ledarskap. Lean är inte i första hand en verktygslåda för framgångsrik produktutveckling och produktion, Lean är en filosofi som kräver respekt för människan. Rätt utövad, med respekt för människan i centrum, ligger Leans stora styrka i att kunna ge praktiska redskap för att utöva autentiskt ledarskap.